Het thema staat hoog op de lijst met bezorgdheden van de horecasector die van de ene crisis in de andere terechtkomt: dure grondstoffen, hoge personeelskosten en onbetaalbare energiefacturen kunnen het financiële evenwicht van een etablissement zwaar onder druk zetten. Tijdens de laatste Apero Club van de Federatie Horeca Brussel analyseerde de consultant Ahmed Benlmouaz (B&B Consulting) hoe kosten best beheerd en beheerst worden.
Door Romane Henkinbrant
’t Is crisis
Niemand twijfelt er nog aan dat de horeca de ene crisis na de andere doormaakt en dat de gevolgen daarvan voelbaar zijn. Volgens de laatste Foodservice barometer maakte een horecaondernemer met een omzet van € 575.000 in 2019 een winst van € 10.000. In 2022 daarentegen maakte hij bij dezelfde omzet gemiddeld een verlies van € 58.000. “Dat roept vragen op”, aldus Ludivine de Magnanville die de Federatie Horeca Brussel voorzit. “Hoe kun je tegenwoordig je prijzen nog verhogen, en in welke mate, en hoe kun je dat overleven?”
De afgelopen zes maanden heeft 88% van de horeca-uitbaters die op 27 maart deelnamen aan de Apero Club hun prijzen verhoogd om de stijging van de kosten door te berekenen. Van hen verhoogde de meerderheid (60%) de prijzen met 5% tot 15%. Maar dat volstaat helaas niet: volgens de analyses hadden ze hun prijzen tussen 2019 en 2023 geleidelijk met bijna 18% moeten verhogen. “De restauranthouders in de Vijfhoek zijn bang om hun prijzen te verhogen omdat hun klantenkring voornamelijk uit toeristen bestaat die niet per se over geïndexeerde middelen beschikken en die zeer prijsbewust zijn. Anderen zijn gewoon bang om klanten te verliezen”, legt Ludivine van Magnanville uit.
Volgens Ahmed Benlmouaz is het belangrijk om maatregelen te nemen en aldus de levensvatbaarheid van de sector op de lange termijn te garanderen: “We zijn zwaar getroffen door de crisis en we moeten ervoor zorgen dat we bij andere crises of veranderingen wat speelruimte hebben.”
Hoe zit het met de kosten?
Met 18% verhogen, ok. Maar wat met de kosten? Om hun impact te begrijpen en ze optimaal te beheren, moeten ze eerst opgelijst worden. In de restaurantsector is de referentie de regel van drie derden:
- 1/3 grondstoffen (Food Cost of Cost of Goods Sold)
- 1/3 personeel
- 1/3 winst
Vandaag daalt de gegenereerde winstmarge echter ten voordele van de personeelskosten (vooral na de indexering van januari 2023) en de grondstofkosten (die sterk gestegen zijn).
Om een verlaging van deze laatste kosten te overwegen, moeten we ze eerst kunnen inschatten en hun evolutie dagelijks (of op zijn minst maandelijks) kunnen volgen in een steeds onstabielere markt. Wat is de sleutel? Monitoren!
Monitoren, hoe doe je dat?Ultra-geavanceerde tools of… een eenvoudige Excel-spreadsheet, waarbij het geheim is dat je het regelmatig moet bijhouden. Zelfs met de Rolls-Royce van monitoring zal de software je niet echt kunnen helpen als je dat niet echt wilt. De volgende softwaretools kunnen je het leven gemakkelijker maken: Growzer, Aapi, Horeko, Brightanalytics, Qlick, Odoo, Yuki, Lightspeed en Apicbase. |
Food Cost juist inschatten
De Food Cost is een van de drie essentiële pijlers in de boekhouding van een horecazaak. Vaak wordt hij echter slecht ingeschat: veel bedrijven kijken simpelweg naar de hoeveelheid grondstoffen die in een bepaalde periode zijn ingekocht, in verhouding tot de omzet die in dezelfde periode is gegenereerd. Maar bij deze berekening wordt geen rekening gehouden met inventariswijzigingen.
Wat zit er in mijn mandje?De inventariswijziging wordt berekend door rekening te houden met de voorraad aan het begin en aan het einde van de periode. Op 1 maart 2023 heb ik bijvoorbeeld een inventariswaarde van € 15.000. Aan het einde van de maand is dat € 10.000. Als ik deze maand voor € 20.000 aan grondstoffen heb gekocht, maar € 5.000 van mijn voorraad heb verbruikt, zal mijn werkelijke verbruik € 25.000 zijn. Aan de andere kant, als ik € 5.000 aan mijn voorraad heb toegevoegd, is mijn werkelijke verbruik slechts € 15.000.Food Cost juist inschatten De Food Cost is een van de drie essentiële pijlers in de boekhouding van een horecazaak. Vaak wordt hij echter slecht ingeschat: veel bedrijven kijken simpelweg naar de hoeveelheid grondstoffen die in een bepaalde periode zijn ingekocht, in verhouding tot de omzet die in dezelfde periode is gegenereerd. Maar bij deze berekening wordt geen rekening gehouden met inventariswijzigingen. |
Doelstelling is dat de ideale kosten zo dicht mogelijk bij de werkelijke kosten liggen. In de horeca staat het verschil bekend als uitloopratio, wat overeenkomt met verlies, breuk, diefstal, enz. in verband met de aankoop en opslag van goederen. Die mag niet meer bedragen dan 2% van de omzet van het bedrijf.
In een bedrijf met verschillende kostenstructuren (bijvoorbeeld een hotel met meerdere restaurants, roomservice, een banketdienst, twee bars, etc.) en dus verschillende inkomstenbronnen, is het belangrijk om de Food Cost voor elk verkooppunt te berekenen. Dat maakt het mogelijk om te zien waar het probleem ligt als het resultaat onrealistisch is.
Kwestie van rentabiliteit
De winstmarge is afhankelijk van twee hoofdvariabelen: enerzijds de kosten en anderzijds de omzet. Het is daarom uiterst belangrijk om uw verkoopprijzen goed te definiëren en op te volgen, want zij verzekeren de rentabiliteit van uw zaak. Menu engineering is een interessante benadering om uw menu te optimaliseren en aantrekkelijk te maken voor uw klanten. De methode bestaat uit de opdeling van gerechten in vier verschillende categorieën:
– De sterren: gerechten die zowel populair als winstgevend zijn. Die moet u dus zoveel mogelijk proberen te verkopen door ze in het meest aantrekkelijke deel van de kaart te presenteren (rechtsboven). U kunt ook de prijselasticiteit testen door de prijzen een klein beetje te verhogen.
– Cash cows: populaire maar onrendabele gerechten. U kunt het gramgewicht van de gebruikte grondstof verlagen of, gezien hun populariteit, de prijs herzien. Als dat niets verandert, zijn ze interessant om als trekpleister op de menukaart te houden, maar u moet de verkoop zeker niet aanmoedigen.
– Raadsels: zeer winstgevende maar niet erg populaire gerechten. Het kan interessant zijn om ze een boost te geven op de kaart, door hun positie te veranderen om ze aantrekkelijker te maken. U kunt ook proberen de naam van het gerecht te veranderen en het personeel te trainen om het product te verkopen.
– Blokken: onrendabele en impopulaire gerechten. In feite is het gewoon het makkelijkst om ze van de kaart te verwijderen.
Hoe berekent u …De populariteit van een gerecht? Neem het totaal aantal verkochte gerechten per categorie (bijv. voorgerecht – hoofdgerecht – dessert), gedeeld door het aantal gerechten op de menukaart, maal 0,7. De rentabiliteit van een gerecht? Neem de behaalde rentabiliteit over een periode X, gedeeld door de food cost, zelf gedeeld door het aantal geserveerde couverts over dezelfde periode X. |
Kortom, de lineaire meerjarenvisie behoort tot het verleden. De sleutel tot rentabiliteit is wendbaarheid ten opzichte van veranderende markttrends, of het nu gaat om klanten of leveranciers. Het monitoren en zelfs sturen van uw bedrijf wordt een noodzaak.
Drie creatieve manieren om de kosten te drukken
Michel de Blaus (Thaï Café): "We besloten de stijgende kosten (met name energiekosten) door te berekenen toen ze onhoudbaar werden, door de prijzen met één euro per persoon per maaltijd te verhogen. Dit heeft ons erg geholpen, want uiteindelijk ging het om veel geld. We hebben hier veel over gecommuniceerd (website, directe mondelinge communicatie, restauranttafels en vitrines, etc.) en de boodschap werd goed ontvangen door onze klanten. Nu de kosten zijn gedaald, gaan we deze ‘belasting’ afschaffen: het idee was dat het tijdelijk zou zijn en dat we de maatregel zouden opschorten afhankelijk van hoe de situatie zich zou ontwikkelen.”
David Brainis (Harmon House): "Soms voel je je een beetje alleen in je bedrijf. Hoe kan ik overleggen met partners die ik niet heb? Met andere hoteliers in Brussel hebben we een Whatsapp-groep opgezet en we proberen elkaar de juiste aanknopingspunten te geven. Voor energie hebben we bijvoorbeeld een makelaar in de arm genomen die voor ons onderhandelde over de tarieven. Dat scheelde ons een paar procent en een paar duizend euro. Het is geweldig om de andere restaurants in je omgeving niet als concurrenten te zien, maar meer als mensen die in hetzelfde schuitje zitten. Je moet proberen een kleine gemeenschap te creëren, bondgenoten, om continu feedback te krijgen.”
Marc Grimard (Brussels Beer Project): "Om ons waterverbruik te verminderen, hebben we eerst een lek gedicht. Daarna hebben we de watergekoelde koelers die we geërfd hebben toen we de vestigingen overnamen, laten checken. Ze stonden allemaal op maximale sterkte, terwijl dat op variabele sterkte zou moeten zijn. We hebben ze vervangen door moderne luchtgekoelde koelmachines, die het waterverbruik aanzienlijk hebben verminderd zonder dat het energieverbruik is gestegen. Een moderne koeleenheid kost € 3.500. In termen van energiebesparing heeft dat bedrag zichzelf in 9-10 maanden terugverdiend, en er zijn ook premies. De koelers staan in een beter geventileerde ruimte, zodat ze niet oververhit raken. Tot slot hebben we de keuze van toiletspoelen afgeschaft en vlotterinstallaties of ballast geïnstalleerd. Het waterverbruik is gehalveerd. Kortom, we zijn van 349m3 water per kwartaal in 2019 (€ 1.300) naar 149m3 in 2023 gegaan (tussen € 500 en € 600).”